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流程整合
浙江杰牌控股集团有限公司在上ERP之前，早就发觉自身的业务流程因陈旧和老化而存在很多不合理之处，流程执行中人为的随意操作现象严重。采购部门下订单时，有时候直接用电话通知供应商来代替订单流转，导致订单是否下达，对方是否确认无从查证；仓库出货时，常常出现先出货后填单的现象，造成账实不符；下达销售订单时经常绕过财务部门的商务审核环节，直接向生产公司下单、排产导致应收款难以管理、销售价格失去监控等等，诸如此类流程不规范的现象还有很多，严重影响公司的生产效率。
面对这些流程上的缺陷，杰牌控股也尝试从许多方面去改善，但是往往新的规章制度出来不到一个月，员工的执行力度就大打折扣，逐渐恢复到原来状态，第一次上ERP的失败经历又让公司领导对再上ERP系统心存顾虑。
准确生成计划
作为一家以传动产品为主的生产企业，杰牌控股生产的组织特点是：同一型号规格产品批量小，不同型号规格产品品种多。公司每天的装配生产与一家中药房的日常工作类似，根据不同病人的需求进行抓药配药，生产在储备半成品的基础上围绕客户的个性要求来装配各种型号规格的传动产品。
可以说，杰牌控股每天都在生产着不一样的产品，而整个产品系列的型号规格种类又极其繁多。如果明细到型号规格速比，传统的蜗杆减速机品种大约有两三万种，硬齿面齿轮减速机品种在理论上甚至高达几百万种。面对如此众多型号规格的产品，杰牌控股要想通过人工方式规范企业的仓库出入库管理和生产组织，难度非常大。
流程的不规范，给杰牌控股带来诸多生产上的问题。以往，每年春节过后杰牌控股都会迎来一个生产旺季，而由于对库存掌控能力的不足，半成品的成套性较差，难以准确、高效排产，致使公司处于一种焦头烂额、疲于应付的忙碌状态。
为此，生产部门经常需要去库房查看实际库存量来安排生产。但实际上是，即使在库房内看到相关物料，也无法保证能够安排出准确的生产计划。因为这些物料可能早就被另外一批生产订单预定了，并且采购部门可能会因为看到有相关物料的库存，而将一些物料订单取消。人工管理模式下，公司难以掌控物料的收发存动态以及各种预约量状态，给生产计划的制定与安排造成了极大不便。
面对上述情况，杰牌控股再次选择了上ERP，期望通过用友U8来规范其流程提高生产效率。公司将自身业务流程尽可能向U8的标准流程靠拢，并将这些流程固化在ERP系统内，迫使公司员工必须按照系统流程安排日常工作。以前采购人员可能通过电话直接下达采购订单，由于缺乏书面登记，造成每周统计采购订单时，经常发现账面上比实际下达的订单少许多。
现在采购人员必须通过ERP系统下达采购订单，否则要是在采购物料入库时发现系统内没有相应的订单信息，公司将追究采购部门责任，仓库可拒绝入库。同样在生产、销售等各个环节，如果上一道流程没有做好，也必然会被下一道流程纠出来并进行纠正、预防处理。通过ERP，杰牌控股完成了对业务流程的整合，基本实现了业务流程的合理化、标准化、固定化。
财务管理
杰牌控股上ERP的初衷是为了加强财务对产供销业务的监控能力。ERP上线之前，公司财务与产供销业务系统是脱节的，财务管理浮在账面上，无法真正实现对公司财、物的全过程管理。
全程监控业务
以往由于缺乏信息渠道、管理平台等系统支撑，财务部门对自己应当行使的职能工作总是鞭长莫及。现在，杰牌控股将包括产供销在内的所有业务环节整体置入用友ERP系统内，打破了以往各个系统各自为政的状况。
表现在采购部门，以往采购部门将订单下达就算完成工作，出现差错也少有人过问，在采购价格上更是难以监控。现在，采购部门需要考虑订单与财务、生产、库存等方面的关联，必须协调各部门之间的关系尽量完善其采购订单。采购价格不但有财务部门根据以往订单价格进行比较监控，而且有对物料成本比较熟悉的仓库和生产部门参与监控。利用ERP平台，杰
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