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“泰星”减速机成功经验之——集约增长


信息来源:减速机信息网  发布时间:2011-9-19 15:19:46    责任编辑:wang   
  

      张国林董事长的生活经历让他深刻理解了“开源节流”这四个字的含义,认识到其对企业发展的重要性。因此他在狠抓企业市场开发、开拓的同时,把眼光向内,强化企业内部管理,创造了许多高效的管理方法。为了提高企业素质,他从整治“脏、乱、差”入手,强化现场管理,建成了花园式企业;为了减少物资的浪费,提高物资利用率,他巧用“主动脉”和“借”、“还”常识,强化了物流管理;为了提高产品质量,打造名牌旗舰,他强化了质量管理,划出了“独立红线”;为了切实提高产品的竞争能力,把住“收”、“支”关口,他们强化了目标成本管理。这些管理方法牟推行,使企业创造出财富累年递增的奇迹。
   Ⅰ现场管理提高企业素质
      企业现场是企业组织生产经营活动所必需的独特的空间,企业无论是对设计、制造、营销、售后服务等全过程管理,还是对技术、质量、设备、财务、物资等各专业管理,都与企业的现场管理密不可分。现场管理工作是衡量企业物质文明与精神文明建设水平的重要标志,是企业整体素质的集中体现。它的管理水平的高低,决定着其他各方面管理效率高低与结果好坏,是企业管理的基础。对现场管理的重视程度如何,充分体现了一个企业高层管理者的管理素养。泰星减速机股份有限公司的现场管理经过了一个不重视到重视、到强化的发展过程。
      在1984年“泰星”公司初创时,生产现场是杂乱无章的,厂房破旧、漏雨积水、机器设备就地安放、材料工件随意散落、通道不畅、员工着装不一。尽管在时任厂长经国林亲自研究带领下,企业好不容易试制生产出摆线针轮减速机,并花了不少工夫使产品性能、质量、技术等指标符合相关标准,但混乱的生产现场却令人心存疑虑。在为产品申请市级鉴定时,市里领导与专家对“泰星”公司提出了必须抓好生产现场管理的忠告和要求。

      昔日“泰星”
      当时,“泰星”公司在现场管理上还处于一种被动应付的状态。每当公司的销售人员为签业务合同邀请客户来企业时,总是不放心生产现场的情况,不是打电话、就是发电报进行事先通知,让企业做好预先清洁现场的准备;接到通知后,生产工人总要暂且停工,突击打扫卫生、清理现场,马马虎虎地敷衍过去。有时候销售人员事先通知不及时或客户和领导突然而至,往往是生产工人正在匆忙打扫准备着而客户和领导已到现场。不仅令公司的销售人员苦恼、生产工人尴尬,而且令客户和领导也很不自在,甚至对企业失去信心。特别是由于厂区、车间、仓库的物料和产品乱堆乱放,产品时有磕碰、拉毛、划伤、锈蚀出现,导致客户打消了与企业签约意向、拂袖而去。据统计,1985年企业因上述类似问题,职工停工时间的损失达3.17万元,电报及电话费多耗1053元,用户中途变更、少签意向性合同10多万元。
      认清了现场管理对企业发展的重要性,1986年,“泰星”公司高层管理者下决心把现场管理作为开展企业各项管理的重心,从治理现场“脏、乱、差”的浅表性管理入手,向建设文明生产秩序、优化工艺流程、系统协调运行等深层次发展,争创一流管理、一流产品、一流企业。

      现场管理的内容
     “泰星”公司的现场管理工作主要从厂容厂貌开始,对厂区通道、车间走道、机器设备、工位器具、计量图架、墙壁门窗、各类图表、宣传专栏、职工着装、仪表行为等进行了综合整治。
      统帅部署
      企业专门成立了“现场管理办公室”,时任厂长的张国林亲自担任主任,下设一名专职副主任主持日常工作。按照现场管理中质量技术、物资消耗、培训教育、生产设备、现场环境、安全生产、信息反馈等重点内容,指定七名同志具体负责。形成厂长挂帅、副厂长分级承包、中层干部分区包干、全员参加、责任到人的线条分明、区块衔接的现场管理组织网络。

      责任到人

      企业实行了“定员、定岗、定机、定效”现场管理责任制,合理地确定各工序生产工人、管理、技术、后勤的定性定量批标,做到人尽其才、物畅其流、机尽其速、时尽其效。针对有些车间和工人不能自学清洁现场等现象,健全了生产卡片和交接班记录,将现场管理的内容列到其中。如每名工人人手一条毛巾专司擦拭机器设备。为防止有些职工单纯追求生产速度,“泰星”公司着意采取了交接班时停电半小时的硬性措施,迫使职工实行班与班、岗与岗、人与人的现场交接,前一个班组如果没有清洁好现场,下一个班组有权拒绝接受。手套的纤维与发丝都极有可能绞入机器造成伤害,所以,在“泰星”公司,没有一个车工是戴着手套上岗的、凡是女职工也没有一个是留长头发的,这都源于职工们严格遵守现场管理的安全要求。
      为使现场管理意识深入人心,“泰星”公司常年开展评选“文明科室”、“文明车间”、 “文明班组”、 “红旗机台”、 “十佳文明职工”活动,对忽视现场管理的“死角”,召开现场分析会,设立“现场管理落后曝光台”和挂“黄牌”通告,职工们知耻而后勇,人人努力攀高,使现场管理有组织、有标准、有考核、有奖惩、有提升地得以实施。

      强化定置

      定置管理是提高生产和工作效率的必要条件,也是现场管理是否扎实的具体体现,关键是要做到文明、整洁、有序,人流、物流、信息流畅通。“泰星”公司在强化定置管理方面主要实行了“一划、二严、三统、四定”。
      “一划”;即划分定置管理的对象。为在有限的空间内实现人与物的最良好结合,“泰星”公司全面整理、整顿了现场的各类物品,划分出四类现场的定置管理对象:一是生产现场的工位、工序、机台、原辅材料、加工部件、半成品的堆放位置;二是检测现场的交验、待验、返修件、废零件、废屑的区域和检测区域;三是库存现场的物品的定位和码放;四是行政管理现场的办公室、办公用具、资料档案等存放的位置。
      “二严”:对上述对象进行严格的规范。一是严格设计定置管理的标志、标准、制度和图、表、册等,任何人不得随意改动,促使全体员工按图纸定位、按规定办事、按程序循环、按制度检查考核。二是严格操作规程,企业内全部的安全操作规程都定型定位地悬挂,设备维修实行定区域、定人员地双向承包。
      “三统”:通过制定规章制度统一全厂的步调。一是统一工作服;职工不穿厂方统一定制的鞋、帽、工作服的、操作工不持上岗证的,一律不准上岗。二是统一图表与标识。全厂台账、资料、各种图表、管理规章等一律定位张挂,厂内、车间各定置区域的信息、符号、标志牌做到色彩鲜明、票识意义一致,如绿色代表通道区、红色为废料区等。三是统一工具箱。把企业原有大小不等、高低不一的各类工具箱全部更换为统一规格的工具箱,并统一摆放在机器设备的右向位置,做到“开箱见数、轻重分档、排放整齐、大小有序,使用方便”。操作工、工具箱、图纸架、工位器具,始终保持最佳紧密结合状态。
      “四定”:一是工位器具定向。根据产品生产工艺流程的特点,在上下道工序之间,都定向配置了工位器具,规定了物件在工位器具上的定置标准,始终保持A、B类状态;而且从原辅材料进厂到产品出厂期间都必须有工位器具随之流转,按车间、班组、仓库分别编号,定机、定人、定位入册,做到工件件件不相碰、零件个个有档案、加工工件不落地。走进“泰星”公司的车间,第一瞬间晃入人们眼帘的不是机器设备,而是铺设在地面的明亮光洁、色彩纷呈的釉面磁砖。“奢侈”的地面装修不仅在同期的企业少见,而且对当时的泰兴县个人家庭来说也是罕有的高档装修。这正是张国林所要的“物以稀为贵”的设计初衷。原来有的职工对工位器具定置管理漫不经心,经常发生原材料或工件在周转时不跟随工位器具、摔落地下而损害产品的情况。地面铺上磁砖,不仅易擦保证清洁,而且因脆性大易破碎,只要工件不放在器具上流转,就会导致磁砖破损。并规定:谁砸碎磁砖谁就要按市价赔偿。当时一块磁砖的单价是3.6元,相当于工人月度平均工资的1.5%。如此一来,马上在工人的头脑中竖起了“红色警戒标杆”,高度重视工位器具的定置操作,实现了件件不相碰、不落地,保证了产品质量。二是计量器具定置。改变计量器具乱拿乱放的不良习惯,计量器具管理员对生产过程中的计量器具实行跟踪定置管理,除正常定期检查外,每月还随机抽查一次,确保计量器具的精度。当时企业全部计量器具共七大类52种927件,计量综合受检率为100%。三是仓库物资定位。在实行“四号定位,五五堆放”的基础上,做到三清两齐,即货架的上下、里外、左右清洁,整齐堆放、整齐排放。企业运用A、B、C分类法,对成品与半成品分库存放,原材料和辅助材料分库存放,易燃品与一般物资分库存放,从而使物资存放商品化、规范化。四是定区停放车辆。企业修建了1600多平方米的玻璃钢瓦自行车豪放车棚、小车库、外来车辆停放处,配备了车辆管理人员进行专职管理,以保证厂区秩序。
      最初实行定置管理并不是一帆风顺的。一方面由于改变旧事物必然会存在的惯性阻碍,另一方面也是人们不以为然的轻视所致。比如定区停放自行车时,因多数职工是当地的农民刚刚进厂,未曾受过产业工人的纪律熏陶,一再任意地散放自行车。时任厂长张国林想出一条出人意料的措施:抓住两位多次不听劝说,违反规定的工人,召开落实定置管理的现场会,用焊枪当场“焊”断这两位工人的自行车车梁,“无情”的一举震撼教育了职工,从此再工人藐视现场管理的规定,定置得以顺利推进。

优化环境

      “泰星”公司把美化厂区环境作为加强现场管理的前提,着重抓了“两通”、“三化”。
      “两通”:一是水通。从1986年美化生产环境以为,“泰星”公司先后铺设了地下水道路8300多米,设置阴井167处,保证了汗水及时排放,地面上大雨不成涝、小雨无积水。建设了一座50吨的水塔和100吨的蓄水池,铺设了自来水管道1500米,购置了无塔供水设备的两套,生产与生活用水一律经过净化消毒处理。畅通的水源、优良的水质,为职工的身体健康创造了基本条件,养成了职工讲究卫生的良好习惯。二是路通,为方便生产和运输,“泰星”公司对厂区的地面、路面进行了精心地铺设。厂区的地面全部是水泥地坪,生产车间的主要通道为釉面砖或油漆地面,通道中间明净光洁、两旁间隔醒止,有两个生产车间还铺设了水磨石地面,实验室、测试室、微机房全部为地毯。达到了厂房宽大、采光充足、道路畅通、工作舒适、交通便捷。
      三化:一是厂区园林化。建设花园式的企业是培育职工爱国、爱厂、爱岗的有效激励措施。泰星公司充分利用有利地带,大力植树栽花,树木达10多种6100多株,花草1600多平方米,厂区内大花坛、小花台错落有致,车间四周绿树碧草环绕,河道两岸花草皮繁茂,彩虹喷泉与夜光喷泉交替辉映,高层建筑上的彩灯争奇斗艳,整个厂区空气清新、生机勃勃。二是室内外清洁化。“泰星”公司的员工们每天都按时打扫室内外的卫生、勤擦窗户、保洁设备、及时清运垃圾。厂区内的所有墙壁每季粉刷一次,不仅光洁明亮,而且灭虫杀菌;完全实现了窗明壁净、地面无杂物垃圾、无烟蒂污渍、室内无灰尘的现场管理基本要求。三是总体布局规范化。“泰星”公司根据所处的地理条件,把远期发展与近期需求紧密地结合起来,制定了“一厂三区”的规划。总体规划在布局上体现了三个特点:将生产区与生活区适当分离,即生活文化福利区、批量产品生产区、高新技术开发区相互分离,这样,避免了生产区与生活区人员的相互干扰,既有利于一线工人专心生产,又为职工的业余学习和文体娱乐创造了良好条件,同时也为外业客商提供了安静舒适的休息环境。而且充分利用了厂区内的天然河流分隔开批量生产区与高新技术区,达到了净化空气、消除粉尘、减少噪声的目的。将厂部及科室的办公楼布局在生产区和生活区之间,这样,既有利于掌握生产一线情况,及时进行现场指挥,又兼顾于方便职工的生活和接待客商。将主要生产车间进行科学建制,具体做到:按生产工序划分,以符合工艺流程;按品种系列划分,避免不同品种、不同工件的混杂,利于合理调度;按加工性质划分,形成专业对口、提高工效。
      员工行为规范
      为了保证现场管理的长效性,“泰星”公司把人作为关键的一个环节,对全体员工从思想意识上进行教育、从行为上进行约束规范,广泛持久地开展了“争做五种人”、“争创五个一”活动,制定了“五不”与“四个说清楚”等各项规章制度。
“争做五种人”:学习马列主义、毛泽东思想,争做有觉悟的人;学习科学知识,刻苦钻研技术,争做有文化的人;坚持改革开放、艰苦创业,争做有作为的人;立足本职、敬业爱岗,争做有贡献的人;遵纪守法、竞争致富,争做有道德的人。“争创五个一”:弘扬“泰星”精神,坚持科技兴厂,创一流产品;开拓市场,创一流营销;双增双节,创一流效益;严格管理,创一流企业;创新争先,创一流队伍。
      “五不”:男女职工上班期间不允许谈恋爱、男女干部不允许一同吃饭、职工之间不允许结拜、不允许将厂外纠纷恶习与亲朋熟人带入厂内、车间与办公室不允许有扑克及象棋等娱乐器具。
如“四个说清楚”:一是与父母双亲说清楚,即因企业管理严格,以企业的尽忠与对双亲的尽孝有时难以两全,请父母理解。二是与妻儿丈夫说清楚,即因企业工作满负荷运转,无充裕的休息时间,平日难以照顾家务,请家属理解。三是与亲朋好友说清楚,即企业凡事依规章制度处理,不能为其开后门办私事,请亲戚理解。四是与社会关系说清楚,即要严格遵守企业的考勤纪律,不能按时参加各方面的聚会应酬,请社会关系人士理解。
      现场管理的效应
      多年来的强化现场管理的实践活动,使“泰星”公司实现了物质文明建设和精神文明建设的同步运行,确保了企业优质、高效、低耗、均衡、安全生产,并带来了最初意想不到的积极效应。
促进企业管理水平的提高。通过持续地强化现场管理,“泰星”公司的各项基础管理和专项管理工作落到了实处,有效地促进了企业整体管理水平的提高,不仅获得了省、部级近40多项荣誉称号,曾经先后接待国内外考察观光、参观学习达12万多人次,而且其过硬的基本功还为“泰星”公司赢得了全国企业的钦佩。
      保障了产品质量稳步提升。由于注重生产现场管理,用科学的管理制度、工艺流程、标准和方法,对生产现场的诸要素进行合理配置,对生产的全过程进行有效的计划、组织、协调和控制,使生产现场达到环境整洁、纪律严明、设备完好、物流有序、信息准确、生产均衡,各工序间衔接得当、有条不紊,人、机、物实行定置管理,整个生产过程达到最佳优化组合,从而保证了产品质量的稳定上升。“泰星”公司的质量指标均列全国同行业之首,成为名牌减速机。
培育了企业精神。现场管理的潜移默化作用,使“泰星”公司的全体员工克服了以往的不良习惯,消除了“维持”观念,增强了“攀高”意识,行为日益规范,已经由个体“受控”走向全面“自控”,培育出“拼搏、务实、创新、争先”的企业精神。现在的“泰星”公司,无论何人、何时、到达何地,无论有没有事先通知,全公司现场每天24小时都始终如一地整洁、整齐、美观、有序,让人“中看、中听、中意”。

     Ⅱ 物资管理实现科学转换
      20世纪80年代中后期,刚刚走上经营之路的乡镇企业正处于“计划经济为主、市场调节为辅”的宏观经济背景之下,绝大多数企业都是沿用以往的国有企业的计划管理模式进行生产经营,其生产所需的原辅材料完全靠国有大中型企业的施舍——变态的小计划来维持。乡镇企业的原辅材料经常面临数量短缺、价格上涨等威胁,直接影响到企业成本变化和目标利润的实现。同时,由于乡镇企业过分看重对外筹措资金,忽视了内部已占用了的资金——物资的运转,造成原本就十分紧张的资金不能用到、用好、用足在扩大再生产上,制约上企业的发展。
     “泰星”公司也和其他乡镇企业一样,在夹缝中成长。1986年冬季的一件意外事件更让“泰星”公司高层管理者深感加强物资管理的迫切性。公司所在地周围的农民在工厂附近河里捕鱼时,竟然打捞出了许多减速机的零部件。经过调查:原来是工人生产了废次品,因怕被发现受罚而偷偷将废次品都扔到了河里。“泰星”公司高层管理者深刻地认识到:“外挣一块板,内丢一扇门”。销售人员辛辛苦苦在外跑销售,好不容易承揽到订单,而扣除生产过程的成本费用后,企业只挣取了销售价的一小部份,但企业内部物资的流失,将是百分之百的损失。所以,从某种意义上讲,企业内抓物资的运转、堵塞管理方面存在的漏洞比市场营销还重要。因此,公司从企业实际出发率先探索出以仓库为主动脉的“物资借还制”的物资管理的新办法。

      “物资借还制”的来源

     “泰星”公司在物资管理方面最初采用的也是国有企业实行的一套“物资计划领用制”。但在当时特定的历史条件下,乡镇企业的物资供应、产品销售受市场千变万化的影响,随时可能影响到企业生产经营的正常运行,如不切实可行地加强物资的科学管理,企业就有可能沦落到破产的境地。在物资运行过程中,常常有一些措手不及的变化,比如一旦用户终止、变更合同或增减了产品的数量、规格等,已制定的销售计划就会改变,继而发生连锁反应,按原计划进行了的采购、领用的物资,不是积压在仓库就是滞留在生产车间,造成了领了不用、领了他用或私用、丢弃的损失漏洞。月终盘点结算往往是“回忆倒轧、秋后算账、死后验尸”,结果是不了了之。
      为堵塞漏洞,“泰星”公司对企业如何深化物资管理进行了了认真地研究和探索,时任厂长的张国林根据自己熟悉的医学知识中人体动脉、静脉健康循环原理,并结合人们在日常生活中“借债还债”的一般常识,进行了了大胆地构思与嫁接,彻底推翻“物资计划领用制”的计划模式,独辟路径创造性地提出:“以企业的仓库作为物资管理的主动脉,以借、代领、以还、代送,于1986年,率先变革创造出了“物资借还制”。

     “物资借还制”的内涵

      所谓以仓库为主动脉的“物资借还制”就是对购进的物资由仓库来承上启下,促使物资从进购的质量、价格、数量到物资投入、使用、产出进行科学地转换,取得最佳效益。在转换过程中,职工变领料为借料、借原材料还半成品、借半成品还半成品或借半成品还产成品,环环相扣、紧密相连。
以仓库为主动脉的“物资借还制”,是对物资购进、借还使用、考核奖惩进行全过程的管理。物资购进是“物资借还制”的条件,所有物资都必须保质、保价、保量地购进;物资借还使用是重点,必须紧扣物资借、还、核、消等中心环节;考核奖惩是“物资借还制”的动力,必须全员性地量化考核。
“物资借还制”的实施步骤

      建立专职体系
     “物资借还制”涉及到企业方方面面,因此,不能由其他部门代管而应实行物资的专管。1986年,“泰星”公司专门成立了物资管理办公室,直接由时任厂长的张国林妆任物资管理办公室主任,物资管理办公室作为企业推行以仓库为主动脉的“物资借还制”的中枢机构,在厂长的直接领导下,拥有相当的职权:参与制订物资购进计划;参与购进物资的价格认定;核对确认购进物资的质量等级;监督物资借、还、核、消等运转流程;内部调节物资的使用;编写《企业购物手册》;物资核定、物资保管等。
     企业还正在建立起一支专业管理队伍——物资管理的厂部、车间、班组的三级层次。同时建全了组织、目标、责任、指标、信息反馈与控制、管理、奖惩等七个方面的管理网络保证体系。而且制订了一整套完善的制度,如“物资借还制”的标准和管理制度、岗位经济责任制、考核奖惩细则共28项113条,设置了有关的原始记录、统计台账、分析报表、整改报告等,适应生产需要地进行全过程跟踪管理。从而实现了企业在物资“借”与“还”管理运行上,方针明确、目标一致、职责逐级分解,全体员工定性定量地具体有责,形成了物资购、收、借、还、消、核的运行机制,确保了全员的高度重视、抓点带面、全面推陈出新。
     工作职责及程序
     物资管理办公室一是卡进购、确保购进的物资优质低价;二是抓运行、确保物资良性运转;三是抓考核、坚持顶真碰硬、绝不留情。具体操作如下:
      首先由销售部门按签订的销售合同转生产部门下达生产计划的同时,物资管理办公室参与下达物资采购计划,并把物资按A、B、C分类,对紧缺物资现款现货特供、大宗物资分期付款专供、常规物资价格随行就市随要随供。二是由供应科按物资采购计划组织物资购进,物资管理办公室根据所掌握的市场上各类物资的价格的变化情况,及时修订、审核企业的内部计划价格、并核定质量等级、审定数量。三是工人根据各自的工艺要求领用物资,严格按“借一还一”原则,在物资流转过程中按程序要求,准确地填写、传递各项凭证,办理相关手续;物资管理办公室随时跟踪、统计各项物资的流向与结果,按产品规格、重点机台进行对比分析,找出问题点。四是物资管理办公室根据统计结果按规定制度进行核算、落实奖惩,同时制订出切实可行的整改计划。
       物资购进的管理
      物资购进是实行“物资借还制”的前提条件,必须要保证所购物资的质、价、时、量能完全适应企业的生产需求,不允许出现任何疏漏。所以,要坚决把住购进关。
物资购进前期,首先必须对物资供应的企业进行全面评估,从中优选出实力雄厚、物资优良、价格优惠、供货及时、运输期短的二、三家企业作为供应基地。其二,及时掌握市场变化动态,寻找最佳机遇,准确反馈物资流向、价格差异等方面的信息,灵活运用《企业购物指南》。其三,充分运用本企业在供应市场上的规模优势,在与物资供方的业务交往中,坚持平等竞争、互惠互利、恪守信用的原则。
      物资购进期间,严格做到无质保书的物资不购、无“三包”能力的物资不进、缺斤少两有差损的物资不认、未经计量认证和印章不全的物资票据不报、无计划的物资不存。
物资购进以后,必须在严格履行上述程序和手续凭证齐全的情况下,经物资管理办公室审核通过,物资才能进入指定的仓库,由仓库按仓储管理规定进行物资分类、码放、填卡、建账。物资进库以后,仓库成了物资管理的主动脉,犹如一座“出租公司”开始营业,这时,物资进入“借”与“还”的流转过程,所有生产用物资都要严格履行借还手续。
     “借”与“还”的管理
     以仓库为主动脉的“物资借还制”主要就是突出“借”与“还”这两大关键环节,“借”与“还”的物流程序详见图7—1物资借还流程图。
      从图7—1中可以看出仓库在“借还管理方法”中所起到的承上启下的作用。对于生产车间来说,就是要根据企业生产管理部按照销售合同编排下达的生产计划,进行物资的深加工和转换。生产工人凭“工作单”开出“借料单”到仓库“借”料;仓库按计划和工艺消耗定额发料;生产工人将加工后的合格品送至半成品仓库取得“收料单”,完成“还”料。装配车间按照生产计划向半成品仓库“借”用台套半成品,同时,向电机、轴承、标准件仓库“借”用台套辅助件,经装配工人进行装配并交验合格后送至油漆车间取得“收料单”完成“还”料。如此循环往复进行有规律地“借”与“还”的良性运转。
      机械行业的生产过程难免会产生报废工料,怎样进行“借”与“还”呢?“泰星”公司对生产中出现的报废件首先由质检员按管理规定处理,超过报废比例且不能用于生产的,直接按规定核算并罚款;报废件可以退库他用的,由检验人员鉴明用途,并开出“换料单”。生产工人在“借”与“还”中出现的物资量值差异大,按比例赔还的数额也加大;同时,有关管理人员也要承担相应比例数额的赔款。此外,因合同变更而物料已借出时,生产工人必须将物资退还仓库,冲减“借料单”。
      对于其他非固定标准消耗的物资,同样采取定死基数,实行节奖超罚。按照企业辅助材料消耗定额最低比值,确定科室、车间辅助物资消耗额和奖罚标准。如办公用纸、文字材料需耗用时,一律
 

      由主办部门登记,打字室按每用100张纸,必须有95张为有效张数,对打字员进行全奖全赔。这样就形成了全厂上下、全体人员加强物资管理的自觉程度,真正见物就管、有物必管。
     落实考核奖惩
     为了科学地平衡“借”“还”关系,最后必须根据企业的定额与制度,进行严格考核、落实奖惩。
      定额完备  “泰星”公司在“物资借还制”中时刻关注企业定额管理的先进性、时效性、可行性、可比性、实用性。做到每半年修订一次定额;开发一种新产品修订一种定额;改进一次工艺修订一次定额。全厂产品主要消耗定额共达1676项,按品种数原辅定额覆盖面达98.6%,仓储资金从未超过规定的额度。 
      突出盘点  核算结账  每月26日上午,雷打不动,由物管办牵头,各仓库、车间负责人、车间核算员、财务会计等,组织突击盘点。对所有生产车问的物资进行清点,必要时,哪怕是停产也要清点出结果。每月月底,车问一律不存在在制品。同时,生产车间凭半成品库的“收料单”一次性地开出“领科单”向直属仓库换回“借料单”;仓库之间再对口进行盘点对账。通过“借”与“还”手续的相互冲减,一般发生差额多为还不了的部分,这部分就由所在车间的负责人按规定落实赔偿,具体由所在车间的核算员按生产工人的借还台账抄报物料的规格、型号、价值来计算赔还金额。
      核算“借”与“还”赔偿的两个计算公式   物料借还量差=借料总量一(还料总量+规格工艺损耗量+报废量+退库代用量);物料借还差异赔还额=(物料进购原值一物料退库代用价值一报废及工艺损耗物料的剩余价值)*规定赔偿比例系数。
      “物资借还制”的提升与完善
      泰星公司的“物资借还制”并不是“单军突进”、“一蹴而就”的,除了进行大力宣讲、让企业的全体员工对“物资借还制,,的认识由感性逐步过渡提升为理性、达成共识外,还根据时代外部环境变化以及企业内部生产工艺、组织结构等的调整,不断地对其予以充实和完善。时至今日,更借助现代化管理手段,将“物资借还制”与ERP有机地融为一体,不仅反馈快速、网络周密,而且细化了管理过程,能够进行适时控制,实现了“物资借还制’’的迅捷有效。
      “物资借还制"的功效
       以仓库为主动脉的“物资借还制”,是加强企业内部物资管理的一项系统工程,它的发明与实施是“泰星”公司在国家经济转型形势下发展自身的首创。不仅是企业有效组织生产、建立正常生产秩序的重要手段,而且是降低成本、增加效益的重要途径。其具体功效如下:
      突破创新。“物资借还制”不仅率先突破了国有企业沿用了多年的传统的物资计划管理模式,而且也突破了当时乡镇企业以往的管理习惯,在“泰星”公司内部形成了遵循市场经济等价交换规律的运行机制。
      堵塞了物资方面的“跑、冒、滴、漏”。以仓库为主动脉的“物资借还制”在实施过程中的特点是:以“借’’代领、变用料先领为用料先“借”料,先“还”再“借”、用完送库再“借’’料,“借”还”得当,有“借”有“还”,从而基本上杜绝了领了不用、完工不送、出错不究、领用了事等现象,实现了物资从借用到销售的科学循环,促使生产中各工序所需的必要物资,在必要时刻、以必要的数量到达生产线旁边,最大限度地减少在制品的库存,加速了物资运转,降低了物耗比重,提高了物资的利用率,进而有效地保障了企业经济效益的稳步提高。(详见表7一I)
      管理观念有了重大改观。以仓库为主动脉的“物资借还制”,实现了由单纯为了管钱而管钱,向千方百计变死钱呆物为活钱活物的重大转变。在实践中,紧紧围绕着管理物资,强化了内部各主要职能部门管理,从而达到了“有钱用在刀刃上”、物尽其用的目的,促使以仓库为主动脉的“物资借还制”有条不紊地开展下去。
      通俗易懂、实用可靠。“物资借还制”建立在科学辩证的基础上,充分运用人们日常生活中“有借有还”、“借一还一”的常识,工人借料如借债、缺物须赔还,易于职工们理解和接受。并且随着商品经济的发展,使全体员工能够从企业自身发展的实际需要出发,自觉地增强“负债意识”和责任感,不断提高当家做主的主人翁思想,争做物资管理的有心人,自觉地为振兴企业、发展经济、增加效益而尽责尽力。
     全面控制。实现了对大宗物资实行重点管理,贵重物资合理布设控制点,并有的放矢地进行物资的全程跟踪管理。
确保升级。为了考核企业的综合管理水平,历来的企业升级标准中,都对主要产品的物资的利用率、物耗跟踪、效益指标作出硬性规定,并具有否决权。由于采取了以仓库为主动脉的“物资借还制”,使“泰星’’公司在晋升省级先进企业、国家二级企业等活动中,都做到超前达标、顺利通过。
      III  质量管理打造名牌旗舰
      站在2l世纪初的时间点上来看,20世纪全球经济增长主要是产量和规模扩大的粗放型增长,而2l世纪的经济增长则是以质量为主要代表的集约型增长。但在20世纪80年代的中后期,“泰星,公司却未知先觉地走上了靠质量创业壮大的道路。它既没有大型国有企业的雄厚资本,也不像外资厂商般的技术卓著,凭借的就是对质量的不懈追求。在1984年“泰星”公司的创业之初,中国的国有企业对质量的认识是从国家下达的一、二级企业标准中的硬性规定中而形成的。尚未认识到产品质量是企业参与市场竞争最关键的“试金石”与长久生存的“生命线”。同期的乡镇企业对质量的认识一般还都停留在应付政府相关行政管理机关的检验抽查上,认为只要眼下市场有需求、客户愿意买,企业就应该抓紧时机、开足马力地生产,“质量”一词只体现在口号中、书写在墙壁上。 
    “泰星”的认识
     当时“泰星”公司对产品质量的认识,则是源于时任厂长张国林的一种朴素的农民企业家的感悟。张国林认为:“感情+质量=市场”。如果把企业产品质量看成是为应付政府检查而走过场,那无疑是一种盯住蝇头小利的短视之举,企业不会长成参天大树。要想让客户永久性心甘情愿地掏出钱来买自己企业生产的产品,自己首先必须能够拿出经得起考验的东西,这种“经得起考验”就是“质量”;也只有质量过硬,才会赢得客户的满意和信赖,从而树立起“泰星”的口碑,“泰星”公司才能逐渐占领、称雄于市场,成长为“名牌旗舰”。正是由于张国林对质量的超乎寻常的认识,使得“泰星”公司在建厂初期走上了靠质量起家的健康发展之路。
       质量管理的举措
     “泰星”公司在时任厂长张国林的率领下,从统一认识、组织体系、考核激励、完善监控等方面展开了全面加强质量管理的活动。
     统一全体员工的认识
     张国林不断地用靠质量才能“兴业发家”的事实来教育员工,引导大家按照市场经济的规律,进一步认清质量、名牌、市场的关系。
      一是靠一流的质量抢占市场。全国生产同类产品的企业多达几千家,而整个市场需求的增加却是有限的,本企业市场需求量的扩大完全取决于产品质量过硬而形成的品牌号召力。因此,全体员工应该树立以一流的质量、优质的品牌才能抢占市场制高点的紧迫意识。
     二是靠过硬的质量巩固市场。本企业的产品由1984年创建初期的十几个发展到现在的上万多个,究其原因,固然有营销策略得当的因素在起作用,但最根本的靠的是过硬的产品质量和响当当的“泰星牌”。要求全体员工从“假如我是用户”为出发点,抓好质量,牢固树立“百分之一的不合格,用户就是百分之百的不信任”的质量意识。
      三是靠永久的质量扩大市场。人们常说,贵在坚持、难在坚持。就产品质量而言,要做到一以贯之、持之以恒,同样是完全依赖员工们的十年如一日、多年如一日地常年坚持。要让全体员工都树立起“没有质量的生产是无效的生产”、“从未有一件不合格品出过手,更未有一件不合格品出过门”的永恒意识。
      四是靠全新的质量称雄市场。为了不断增强全体职工抓质量、创名牌、拓市场的责任感,“泰星”公司通过定期地分析和张榜公布用户分布台账、业务合同台账和用户变动台账,特别是通过分析用户合同增减变化的经验教训等,使全体员工树立“关心市场需求”、“关心用户质量反映”、“关心产品流向动态”的质量反馈意识。让员工们都明确地了解产品质量的主攻目标,提高产品的适应性。
    “独立红线”封闭运行
     张国林在加强质量管理方面,别出心裁地创造出符合“泰星”公司的实际情况、“生产、质检、财务核算”三者分离、极具“泰星”    特色的“质量检验机构、质量检测过程、质量等级工资”、封闭运行的质量管理体系。
      一是“质量检验机构封闭”。建立一支作风正、业务功底扎实、不党任何干扰、能独立行使质量否决权的质检队伍,是提高产品质量的重要保证。在许多企业中,由于质检人员附属于生产车间。往往自主性不够、有职无权,因而严重影响质检工作质量。张国林决定将质检一线人员从车间抽出来,组成行使质量管理职能的独立体系,直接归最高决策者领导,以便加强对质检工作全过程的控制。根据本厂产品系列多、规格型号多的实际,把检验过程分成总检、主检、助检三个层次。总检负责对整个部件尤其是有关系列产品的关键部件、关键项次进行质量检查;总检下设主检,主检负责有关主要零部件、主要项次的质量检验;主检下设助检,助检负责一般零件和一般项次的质检工作。质检工作定人定位,主检、助检的工作直接对所属总检负责。总检一般与车间主任平级,甚至在一些主要生产车间,还实行了总检领导下的车间主任负责制。总检与车间主任各自都有自己的办公室,总检既负责整个部件的检验工作,也负责车间职工的工资统计、奖金发放和徒工定级调资、质量标兵人选确定等工作。总检直接归总经理领导,其工作质量和经济责任由总经理亲自考核。这样,质检队伍在组织上形成了一条直属厂部的“独立红线”,所以称之为“质量检验机构封闭”。
     二是“质量检测过程封闭”。“泰星”公司的质量检测工作受总经理垂直领导,独立行使质量否决权。从原辅材料的购进到零配件的生产,从减速机组装到成品出厂,在企业的12个关键工序建立了64个质量控制点,各工序都设有严格的检测程序和检测标准。总检、主检、助检分别对照相关质量标准,层层进行检测,严格按程序检验,并将检验数据随工件入库,按技术参数分等堆放、分等装配。规定:不合格的材料不投产、不合格的零件不转序、不合格的部件不装配、不合格的产品不出厂,下道工序对上道工序的半成品负有质量倒查责任,发现问题立即汇报并将不合格品退回。这些检测工作,除总经理之外的任何干部都无权干涉,所以称为“检测过程封闭”。
     三是“质量等级工资封闭”。泰星公司规定:一线生产工人实行等级品质量计件工资制,行政管理人员40%的工资纳入质量考核。并制定了质量上榜公布制度,实行微机联网管理,及时掌握和分析全部的质量动态,包括各车间、班组每个工人的产品质量、各科室的工作质量,并公布质量考核结果及相应的工资收入。如机加工车间、班组每天公布每个工人当天生产的产品质量信息:所生产的产品总件数、优等品的件数、一等品的件数、合格品的件数、不合格品的件数。各质量等级产品的工资报酬单价是各不相同的,优等品的工资报酬单价最低;不合格品非但没有工资报酬,而且还要按报废程度倒扣罚款。这种按质量数据算出的员工工资单独计发,不掺杂其他项目,所以称之为“质量等级工资封闭”。
     事实证明,“质检、生产、财务核算”三分开,可以减少质检时感情用事下和棋的现象,专职质检队伍和车间、班组的质量管理工作纵横结合,使厂部的质量管理要求真正成了全厂职工的一致行为。
     监督监控者
     不受监督的权力最易导致权力泛滥,没有对立面的机构最易自大膨胀。“泰星”公司在赋予“独立红线”至高无上质量否决权的同时,又将“总检、主检、助检”这一系列质量监控者放在“被监督者”的位置上。公司在质检组织内部成立了两个质量监督小组,不仅随时对总检、主检、助检已检过的产品进行质量抽查,而且定期或不定期地对质检人员的检测方法、执行检测工艺纪律的情况和效果进行抽查,严格按照程序考核质检人员的工作。一旦发现问题立即会同全质办、质检科分析原因,制定对策,落实奖惩。必要的监督增强了质检人员的责任心,消除了错检、漏检现象,使企业的产品检测准确率达到了100%。
生产过程全面保证
     “独立红线”对产品质量的检测与监控说到底是事后找出不合格品,并不能杜绝不合格品的产生。“泰星’’人清醒地认识到:优质产品是工人在生产过程中创造出来的,只有加强对生产过程的有效管理,把不合格零部件消灭在“未萌芽’’状态,才能保证最终产品质量的稳定提高。为此企业着重采取了以下几个关键措施:
     一是高标准组织生产。“泰星”公司先后搜集了国内、外先进标准13项、现有内控标准3项、基础标准1062项,工艺工装标准29项、检测验收标准59项,使得所有的系列产品都分别采用了国际标准、国家标准或部颁行业标准。同时,根据IS09000系列标准,重新编制了《质量手册》、程序性文件和其他质量文件,全面系统梳理与制定了企业管理标准135项,约25 万字。所有的技术标准既规范齐全,艾都看严格的管理制度作保障,使企业的各类人员都能按照标准开展工作,产品达标率达100%。
     二是严格工艺规程  严格执行工艺纪律和操作规程是提高产品质量的中心环节,为此,“泰星”公司先后制定了六项工艺管理制度、整顿健全了128种工艺卡片、编制完善了13种工艺文件和6种岗位的作业指导书。从钢材、生铁等原辅材料进厂到化验、锻铸、试验、精加工、淬火、磨削、操作、装配、油漆、检验、直至产品包装出厂都形成了全套的规程。
     三是更新各类装备。  “工欲善其事,必先利其器”,企业若靠老设备生产,只能是进行粗浅加工、在低档次徘徊。要想保证产品的高档次,就必须舍得投资、更新设备。“泰星”公司添置了336种运输周转工位器具,把“磕碰、拉毛、划伤、锈蚀、毛刺”等方面作为主要控制点,做到:工件不落地、产品不使用工位器具不准流人下道工序。而且先后鋈量了德国、美国进口高精度镗、铣加工中心、立式加工中心23台(套),使箱体全部实现加工中心生产,并逐步向柔性化生产过渡。拥有日本进口热处理多用炉5台,同时,还拥有德国克林贝尔齿轮综合检查仪、三坐标检查仪、金相显微硬度计等进口检测设备17台(套)。全厂用于质量检测的先进设备、设施已占固定资产的7%左右。不断更新的设备,保障了产品的加工精度,进而有效地保证了产品质量的稳步提高。
      拔高式培训
     人是生产力三要素中最具活力、最有伸缩弹性的要素部分,任何高、精、尖的设备都要靠人去操作、任何高质量的产品也都是通过人的脑力或体力劳动才能得以完成。“泰星”公司充分地意识到:员工的技能与素质对质量水平高低起着至关重要的作用,所以对企业员工进行了全面地“拔高”式培训。
      一是完善员工的教育培训体系。制定了目标明确、符合实情、切实可行的培训计划,根据企业员工绝大多数都来源于泰兴当地的农民这一现实,将公司的质量发展和员工的职业发展结合起来,突出专业技术、技能培训和一岗多能培训,减少学历培训。并且结合培训为员工潜力的开发建立了一个目标导向系统,加强员工自我开发和自我潜能的挖掘,提高员工层次,优化人才结构。
     二是分门别类进行培训及考核。对新人厂的职工、拟调换工作岗位的职工,严格进行技术培训和相应的质量检测知识教育,考核合格后方能上岗。对管理人员采取正规知识教育与实践锻炼培养相结合的培训办法,如有计划地提升、职务轮换、委以临时助手职务、开办质量知识短训班、举办质量知识讲座、定期脱产轮训、选送高等院校接受正规教育等,提高管理人员的素质和质量工作的水平。对继续在现有岗位工作的员工,通过定期举行技术考核、质量比武、质量现场分析会、创质量先进个人、开展QC小组活动等形式,大幅度地提高了这部分职工的技术素质和质量意识。
目前“泰星”公司质量检测、检定人员都达到高中以上文化水平,100%地参加了有关专业培训,91%的人员都取得了相应的业务资格等级证书;管理人员质量专业培训率达100%;一般员工质量专业培训率达90%以上。
     持续改进
     在“泰星”公司,不断地根据多方反馈来优化、改进产品质量和工作质量,已成为企业全体员工的共识。为让“泰星”这颗星星永远璀灿夺目,“泰星”人在不懈地努力着。
      一是利用目标管理体系落实质量改进指标。“泰星”公司按《目标指标管理程序》的规定,以《年度生产经营目标和工作要点分解表》的形式将质量改进的计划/目标分解、展开到各部门,明确绩效测量指标和实施的责任部门,由责任部门将其目标进一步分解、细化为小的容易实现的目标,直至可以采取对应措施为止,责任到人。
     每年年底,质保部组织对目标及年度计划的执行情况的总结、分析与评估,识别改进机会,针对存在的问题及时进行整改,以不断改进公司的质量目标和绩效管理。上述绩效指标的设立、计划、展开、测量、评价和考核活动,将全公司各部门有机地整合为一体,使质量的持续改进实现了一致性。
二是建立“反馈管理网”。“泰星”公司为使备方面的质量信息能及时地得以反馈,建立了公司内外两个质量信息服务中心,并通过分布在全国的l00多个营销办事处网点、广大营销员、行业协会、决策和设计部门、施工单位和新闻媒介等各方面人士,建立起“全天候”、“全方位”的质量信息反馈管理网络,详见图6—2质量信息反馈管理网络图。不断使“泰星”产品推陈出新,在市场上面目一新,让用户满意称心(如图7一2所示)。
      与质量有关的企业外部信息如市场信息、用户意见、顾客质量异议等,以“质量信息单”进行反馈、传递、承办,规定:反馈传递不隔日、落实责任不过夜、采取措施整改不过三天。并特殊强调了“凡外出的服务人员,如果不能将顾客对本企业产品或服务的意见信息带回公司,其差旅费不予报销。”
     与质量有关的企业内部信息如不良品返修报废情况、产品设计工艺质量情况、工具装备质量情况等,以每月编制的各种质量报表报公司财务科、质保部。财务科、质保部进行监督检查与汇总总结,在公司月生产经营分析会上进行评估,以跟踪活动计划的进展,及时识别改进机会。


 
     “泰星"闪烁
     随着市场经济的不断发展,“泰星”公司把“市场需求、用户满意”作为企业的最高质量标准,相继将全面质量管理推行到供应、生产、销售和售后服务的全过程。质量监控已渗透到从一线工人、质检人员到包括供销后勤人员在内的全体干部职工之中,企业的产品质量不断提高:企业的知名度日益增强。具体功效如下:
      称雄市场。正由于强化了质量管理,“泰星”公司的产品历年来质量合格率都是100%,一等品率、优等品率都达到或超过国家一级企业的质量考核标准。其优质产品赢得了广大用户,从未因质量问题出现过退货与索赔现象。“泰星”公司产品市场占有率达25%以上,成为同行业的排头兵。
打造了“名牌旗舰”多年来,“泰星”牌系列减速机连获国家、省名牌产品、重点保护名优产品、质量信得过产品称号,产品的知名度、美誉度日益增强,“泰星、泰星、减速机明星”的广告语,已被广泛传诵,成为全国乡镇企业减速机产品的惟一名牌。
      管理水平享誉全国。经过全体员工常年不懈地努力,不仅产品声誉鹊起,而且随着质量管理水平的日益提高,企业效益也获得稳步增长。“泰星”公司被评为江苏省“质量效益型企业”、“质量管理先进企业”,其管理水平一直被省内外的企业所称道,树立了减速机之王者形象。
    IV  目标成本管理  攀效益高峰
      20世纪80年代,“目标管理”方法对于当时绝大多数的乡镇企业来说,还只是一个略有耳闻的名词。然而在“泰星”公司,这一管理方法已被时任厂长的张国林炉火纯青地运用到企业各项计划管理工作中,创造成为“目标成本管理”。该方法操作性强、能综合协调组织各部门、各层次成员的努力,保证了“泰星”公司总效益目标的实现。20世纪90年代,当全国上下都在开展‘‘学邯钢’’倒推成本、控制各项费用时,“泰星”公司的“目标成本管理’’已实际操作了10年,完全运行自如、成为企业的日常管理工作内容,取得了巨大的成效。由此可以看出张国林不愧为“管理奇才”。
在实行计划经济向市场经济转变的过程中,时任厂长张国林敏锐地意识到改革将带来巨大的机遇。‘‘泰星’’公司作为乡镇企业改革的先行者,抓住机遇、积极进取。由生产型向经营型转变、加强销售、拓展市场,成为当时企业的主要任务。但在“千人在工厂,  万人跑市场”的同时,张国林更清醒地认识到:生产出的产品能够销售出去或产品在市场有一定的占有率并不是企业的最终目标,企业是一个以赚取利润为目的的经济组织,要保障企业能取得相应的经济效益,就必须控制住企业的费用支出,要千方百计地挖掘,企业内部潜力、降低成本。
     “目标成本管理”的提出
     “泰星”公司所处的机械制造行业是一个投入较大、成本费用利润率相对较低的行业。如何从点滴人手挖掘潜力、防止漏洞、最大限度地降低生产成本、提高经济效益,是摆在张国林面前的一道难题。
      建厂伊始,企业所招用的员工大都是泰兴县当地的农民,囿于长期小农意识,员工并未意识到拿企业的东西是一种偷盗行为,经常通过各种途径把企业的物资带回家。另一方面企业在管理上还存有漏洞,对各项物资“尽领、尽用、尽报废”,厂区道路上随处可见被丢弃的螺钉等零件或工具,领了未用、领了不用和待报废的物资也任意堆放。甚至有的工人把物资扔到河里或井里,人为地形成丢、撒、落。尽管企业也做出了处罚,但这种现象却屡禁不止。企业高层管理者认识到在进行思想教育的同时,必须要有一套严密可行的管理制度和奖惩措施,从根本上解决此类问题。1986年,在张国林深思熟虑地设计下,“泰星”公司率先推行了目标成本管理模式,企业内部围绕目标利润效益指标,进行逐项逐层的成本分解,明确各项经济指标,落实考核责任,确保目标成本的完成。
    “目标成本管理”的内容
     确定目标成本
     每年年初,“泰星”公司首先认真分析市场行情,掌握产品销售价格和生产所需原辅材料价格的趋势,并了解国家宏观政策的变化情况,运用盈亏分析方法算出盈亏平衡点,进而以国内先进水平和本企业历史最好水平为依据,对各项成本指标进行认真测算,汇总形成初步的目标成本之后,交由科长以上管理人员进行集中审核、讨论。每人根据自己所分管事项,至少要提出一项建议。把上述意见汇总、推敲、平衡后,确定目标利润和单位产品目标成本指标。
     分解目标成本
     为落实目标成本管理的责任,年初由厂务会审查企业年度、月度生产经营及财务计划,制定各部门、科室的《成本费用控制、分解、责任考核表》,确定各项成本费用的最高限额;同时,将目标成本的每一个指标层层展开,细分到各部门、科室、班组和个人,并明确完成的期限。
首先把目标成本按其成本项目进行分解,确定出构成成本的原材料、辅料、燃料动力、工资及附加、质量损失、费用七项指标数额,然后按产品生产区域及产品类别对此目标成本再进行分解,形成各生产区域和各类产品的目标成本数额。之后将各生产区域目标成本分解到各生产车间、班组;同时将各类产品目标成本分解为构成各类产品的主要原、辅材料目标成本数额。最后,进一步将原材料目标成本按材料品种及产品系列分解;将辅助材料目标成本按生产车间、材料  品种类别分解,对于某一个生产区域来说,不同的生产车间、班组,所生产的不同产品的目标成本指标一目了然。
      控制材料目标成本
      为了有效地控制住目标成本、完成目标利润,“泰星”公司重中之重地紧紧抓住了目标材料成本,严格地进行分项控制。
     首先算出控制额。由成本管理科计算出全厂各生产区域、各大类产品的目标收入、目标利税额,并标明了在不同销售到款额条件下,目标利税的计算方法。各单位在实际控制时,可随时根据实际目标收入完成额特别是销售到款额,及时计算与调整已婚分解为原材料、辅助材料及费用的目标成本控制额。
      二是分项控制。将原材料目标控制额按类别、产品与上期实际进行比较,控制其差异。将辅助材料目标控制额按车间、品种与上期实际进行比较,控制其差异。
控制目标生产资金
     为了确保材料目标成本的完成,“泰星”公司还从归口管理的角度,紧紧牵住目标生产资金控制这个“牛鼻子”,严格目标采购控制。
     首先,按标准价计算的目标生产产值和目标生产资金控制率,控制目标生产资金控制额。其二,按各生产区域、车间及产品系别分项控制原、辅材料资金总额。其三,按产品系列分别控制各项原材料的采购金额、单价、重量等。目标采购控制与“供应招标制”和“物资借还制”紧密配套,真正将有限的资金用到刀刃上、用到扩大再生产上来。
     控制辅助费用
     辅助生产过程、后勤服务系统的费用,也在产品成本中占有一定的比重,“泰星”公司精打细算、锱铢必较、毫不放松这部分费用的控制。如:对厂内运输工具维修,实行按计划审批,总额包干使用;经营处按各办事处合同制定发货车次计划时,总要想方设法地实行一条线路并车发货,以减少用车次数,降低运输成本;统一全厂的装卸外协劳务标准,年终时按实际发生数量和吨位计算费用。
     从严考核   落实奖惩
     目标成本必须低于产品的市场售价,其差价才是企业追求的目标利润。能否实现目标成本不仅在于控制指标制定得是否合理,更在于能否真正地进行落实。为此,“泰星”公司在分解指标确定后,全程跟踪考核,一律凭数据说话,坚决实行成本否决制度,对完不成目标成本、费用指标的部门和个人,不留情面、不讲客观,严格予以相应的经济处罚。
     分类考核“泰星”公司围绕目标成本的各项控制指标,把目标成本考核与绩效考核有机结合,针对不同职能部门、车间、人员,采取不同的考核办法。如对供应科实行了“两定一降”的考核办法,即定采购计划价格不突破、定材料资金不得超过月产值规定的比例、采购成本降低。对生产部门和生产车间实行了“三包四核”的考核办法,即包生产任务按实绩考核、包生产费用按超支额考核、包材料按消耗定额、按材料价值考核。对生产人员不仅考核其目标成本数额,还要考核其生产任务量。对二线科室主要考核其目标费用指标的完成情况
     奖惩分明   层层分解到每一部门、每一个人的目标成本控制指标,是“泰星”公司实施奖惩的标准,凡成本、费用开支超过限额的单位和个人按规定给予罚款、扣不保底;对成本、费用开支低于限额的单位和个人按规定给予奖励、上不封顶。有一个生产车间在当月的目标成本考核中,与指标限额仅差很微小的数量,尽管其以前一直完成得很好,若累积计算也并未超出限额,以情面上说不该受罚,但按照考核数据及管理规定还是给予了经济处罚,这一举动令全体员工深刻认识到目标管理的严肃、客观,提高了降低成本的自觉性。
      如有3个工人进行技术革新,在热处理工艺中采用一次渗碳技术,不仅各项质量检测指标符合要求,而且节约了物耗,提高了工效,相对节约了产品成本。企业召开全体职工大会对这三个人进行隆重表彰,一次性奖给每人500元。
     配套措施
     联合各职能机构,形成纵横交错的目标成本管理网络
为了进一步强化成本意识,推行目标成本管理,将各职能机构联合起来,各司其职,共同完成目标管理的任务。如物资管理办公室具有四项职能:一是控制物资进出,杜绝物资流失;二是控制物资消耗,减少浪费;三是控制物资价格,降低物资采购成本;四是加强物资保管,减少呆滞损失,加速资金周转。成本管理科具有三项职能:一是对全厂实施目标成本管理;二是实行物资消耗的监控,对车间进行物资借还的核算和考核;三是合理安排使用资金,确保资金用好用活。供应科主要负责原、辅材料采购过程中的降本增效。三大职能科室各司其职,相互配合,相互监督,以严格的管理机制和制约手段,保证了成本管理落到实处。
     在联合各职能科室的同时,“泰星”公司还建立了两个成本管理体系:一是在厂长统一领导下,包括各处、车间和科室主要负责人在内的目标成本责任体系;二是以成本科为主,包括仓库保管员,车间核算员、财务专职会计在内的成本核算控制体系。前者是领导责任保证体系,后者是实施核算体系,两大体系相辅相成,使目标成本管理既有强有力的责任保证,又有坚实的基础,推动了目标成本的展开。    .
     健全原始记录,完善计量手段  全厂划分了22个核算单位、建立了150多本账簿。强调日报制度,即班组核算员每天上报生产任务完成和物料消耗情况,车间核算员对其进行跟踪考核,记好实物交接的原始记录,按产量和消耗情况汇总上报给成本管理科。成本管理科运用微机进行监控和管理;建立原始记录检查制度,严格审查所有原始凭证,对会计报表和各种账册、资料都及时整理,立卷归档。同时,全质办按规定设置计量和检测仪器,完善计量手段,保证记录和核算的准确性,进而划清部门和个人的经济责任。
     严格财务核算  成本管理科根据原始凭证、车间汇总报表等资料,负责对科室、车间的成本费用进行分类、汇总。按成本项目计算各车间成本、按产品生产步骤计算产品成本、按生产区域计算各类产品成本、按目标成本明细项目核算各单位成本差异,对各核算部门主要经济责任人计算奖惩额,并报送厂长审批。
     细化效益分析  每月25日是企业经济效益分析日,各科室、车间必须在当月25日前将本部门经济效益分析报告上报成本管理科。成本管理科对对照目标成本、目标利润,进行认真分析,并找出差距,提出解决对策。
      成效显著
      通过有效地组织目标成本管理,企业的经济效益和各项管理水平都得到了大幅度的提高;使企业在变幻莫测的市场经济中,变被动为主动,以不变应万变,保持连续多年的稳步发展。
      提高了成本管理意识。全员的目标成本管理活动,使人人肩上有指标、个个指标有人扛,让每一位职工都明白了这样一个道理:企业的经济效益不仅仅要算,更重要的是靠管。只有以严密有序的内部成本管理体系,才能保证企业适应外部竞争激烈的市场。实现了由单纯“竞争于人”向“让人主动于我”、由单纯算账型向动态管理型的转变,上下始终保持和发扬着勤俭节约、艰苦创业的精神,提高了全员的成本效益意识。
     科学有序。由于目标成本管理具有“事前控制、事中考核、事后分析”的作用,使各科室、班组、个人都在成本费用支出之前,根据指标定额等,做到心中有数;在成本费用发生过程中,明确目标与现实的差异,做到一目了然;在成本费用发生之后,能及时总结经验、杜绝漏洞,真正做到事半功倍。
联动高效。以产品市场售价为出发点倒推目标成本,同时,紧紧围绕产品的目标成本这根轴线,将销售买卖制、供应招标制、物资借还制、质量工资制等串联起来,使企业目标利润既有市场根据、又有内部纵横交错的网络保证,实现稳步增长。
      成果丰硕。由于实行了目标成本管理,有效地控制了各项费用的发生,有多项指标连续保持全国同行第一。如人均创利税第一,全员劳动生产率第一,资金利润率第一,资金周转速度第一。自1986年以来,企业的经营费用、质量费用、生产费用等,每年都比计划下降1%~2%,增强了企业的竞争实力。

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